國產飛機量產探路人：造一架和造一批飛機有本質不同

長江經濟帶上的年輕人

　　國產(chan) 飛機量產(chan) 探路人

　　2018年年底，中國商飛公司要向客戶如約交付訂單內(nei) 的ARJ21新支線飛機。如今，飛機造得怎麽(me) 樣了？過去花了十數年才研製完成並實現交付的飛機，如何能快速實現量產(chan) ？

　　日前，中國青年報·中青在線記者在上海飛機製造有限公司（以下簡稱“上飛公司”）見到了ARJ21事業(ye) 部主任韓建賓——一個(ge) 出生於(yu) 1980年，目前正帶著約680人團隊開展批量生產(chan) 的年輕人。這個(ge) 攻關(guan) 團隊中，超過90%的人都是35歲以下的年輕人。

　　2018年5月，上海史上首次對外發布了航空製造產(chan) 業(ye) 發展行動計劃，提出的目標是要在2020年實現航空製造業(ye) 總產(chan) 值500億(yi) 元。2017年，上海航空製造業(ye) 總產(chan) 值約為(wei) 200億(yi) 元。這意味著，3年時間，上海航空製造業(ye) 需要跨越式發展，需要很多“韓建賓”式的“帶頭年輕人”。

　　造一架飛機和批量造飛機，有什麽(me) 不同

　　2017年5月，在從(cong) 西北工業(ye) 大學自動化專(zhuan) 業(ye) 畢業(ye) 後到上海飛機製造廠（現改製為(wei) 上飛公司）工作14年後，韓建賓成為(wei) 上飛公司一個(ge) 全新部門的一把手——ARJ21事業(ye) 部主任兼ARJ21事業(ye) 部總裝車間主任。

　　從(cong) 2017年8月開始，總裝車間6架ARJ21新支線飛機“脈動式”生產(chan) 已是常態。目前，保質保量完成訂單，是韓建賓團隊的首要工作。

　　這聽上去沒什麽(me) 難的。ARJ21新支線飛機經過科學而複雜的研發試驗以及試飛取證的嚴(yan) 苛考驗，已經走向成熟，再造更多的飛機到底有什麽(me) 難的？依葫蘆畫瓢不就得了？

　　韓建賓告訴記者，造一架飛機和造一批飛機有著本質上的不同。前者是研發製造，後者是批量生產(chan) ；前者重研究，後者重效率。準確來說，ARJ21新支線飛機的量產(chan) ，實際上承擔著國產(chan) 商用飛機事業(ye) 的探路者角色，就是要探索如何把飛機造出來、把批量生產(chan) 體(ti) 係建起來、把人才隊伍帶出來。

　　比如，在ARJ21新支線飛機的研發階段，所有力量都投入到一架飛機上，慢工出細活，往往不計成本，一切以技術實現為(wei) 目的。但在量產(chan) 階段，客戶要求的節點和質量就是最高要求，所有的生產(chan) 必須采用計劃拉動，每一個(ge) 崗位的技術工人都要定人定崗，所有操作都需要標準化，由此帶來的質量技術控製以及管理轉變都是翻天覆地的。

　　僅(jin) 以飛機結構部件的對接為(wei) 例，研發時，為(wei) 了保證對接準確，往往推進推出好多次，技術人員和技能工人需要趴在對接麵上，反複調整並標記準確每一個(ge) 連接孔所在的位置。對接幾個(ge) 麵需要耗費好幾個(ge) 月的時間。

　　但在實際量產(chan) 環境下，如果要花上好幾個(ge) 月實現對接的話，就根本無法按時交付產(chan) 品。為(wei) 此，韓建賓團隊進行了大量的批產(chan) 工藝改進，增加了質量控製手段，並引入了自動化調姿、自動化製孔及先進的激光測量等工藝設備，在質量穩定的前提下不斷提速，已經實現35天完成一架飛機的對接任務。

　　針對車間年輕人多的特點，韓建賓與(yu) 團隊製訂了鼓勵創新創造的辦法，定期邀請技術、技能骨幹提出工作中遇到的“槽點”，由專(zhuan) 人負責收集、評估，再群策群力“對症下藥”設立課題，由專(zhuan) 人限時研究改進。

　　部門拿出專(zhuan) 項經費激勵創新，“對於(yu) 老大難問題，設立揭榜攻關(guan) ，一經采納就獎”。課題完成後，經過評估小組驗證，課題組還能拿到一筆按“提速效益”評估得出的獎金。

　　多勞多得、幹好多得、幹快多得

　　激勵年輕人“多幹活、幹好活”是製造業(ye) 實現保質保量發展的關(guan) 鍵。在上飛公司，也是一樣。由於(yu) 我國的航空製造業(ye) 曾出現過較長時間的人才斷層，企業(ye) 的內(nei) 部人才管理、激勵措施也存在改進的空間。

　　僅(jin) 拿“多勞多得”這個(ge) 社會(hui) 上各類企業(ye) 普遍使用的薪酬機製來說，從(cong) 研製階段轉到量產(chan) 就有很大的改進空間。“過去按照技能人才的級別、年資發工資，未來要按照幹多、幹少來發工資。”在基層一線當工藝員、車間主任的韓建賓深諳“同工同酬”的道理，“年輕人有時會(hui) 抱怨，幹活兒(er) 的就那麽(me) 幾個(ge) 人，反而有的‘老資曆’比真正幹活兒(er) 的掙得多。”

　　ARJ21事業(ye) 部成立後的第一件事，就是進行分配製度改革，“要保質保量按時交機，就一定要改革”。韓建賓意識到，在這個(ge) 90%以上由青年組成的大集體(ti) 裏，分配製度改革或許會(hui) 遇到阻力，但絕大多數人一定會(hui) 支持改革，“用改革釋放的發展動力，才能驅動型號批產(chan) ”。

　　想要打破延續了多年的製度，壓力幾乎全部都到了韓建賓肩上。有部分老員工表示不理解，也有核算的基礎工時不科學等問題。

　　為(wei) 此，在改革的最初兩(liang) 個(ge) 月，韓建賓帶頭研究核算工時，每天工作到淩晨一兩(liang) 點，研究每一個(ge) 工序的完成時間到底定多少合適。兩(liang) 個(ge) 月裏，他和團隊拿出了近4000份工藝文件對應的工時文件，總共重新核算了6萬(wan) 多條工序所用工時。

　　按照“一線導向、多勞多得、幹好多得、幹快多得”的原則製訂的方案出爐後，職工代表大會(hui) 以超過95%的高支持率通過了新的績效分配製度，徹底扭轉了“吃大鍋飯”的考核模式。方案試運行的結果是，一線和二線的整體(ti) 生產(chan) 力得到極大的釋放，總體(ti) 速率在一年內(nei) 提升了近20倍，不少二線職工主動請纓到一線發揮價(jia) 值，職工的幹事創業(ye) 熱情日漸高漲。

　　“如果說造一架飛機靠的是激情、情懷，那麽(me) 實施飛機持續穩定量產(chan) ，就一定隻能靠製度、靠規則，靠一套所有人都遵為(wei) 準繩的管理體(ti) 係。”如今，ARJ21新支線飛機已投入航線安全運營兩(liang) 周年並累計運載旅客超過10萬(wan) 人次，這更激勵著韓建賓團隊朝著將民機批量生產(chan) 體(ti) 係建起來的方向努力求索。

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